{"id":3981,"date":"2024-09-20T15:43:46","date_gmt":"2024-09-20T13:43:46","guid":{"rendered":"https:\/\/fr.wubook.net\/blog\/?p=3981"},"modified":"2024-09-26T15:48:04","modified_gmt":"2024-09-26T13:48:04","slug":"revenue-management-quest-ce-que-cest","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/fr.wubook.net\/blog\/revenue-management-quest-ce-que-cest","title":{"rendered":"Revenue Management dans l’h\u00f4tellerie : qu’est-ce que c’est et pourquoi vous ne pouvez pas vous en passer"},"content":{"rendered":"\n

Ch\u00e8rs WuBookers, toute personne qui g\u00e8re un h\u00f4tel ou un \u00e9tablissement d’accueil – ou qui s’appr\u00eate \u00e0 le faire – ne peut pas se passer de Revenue Management. Pour mieux comprendre de quoi il s’agit et pourquoi c’est important, nous avons interview\u00e9 Jean Patrick Thiry, Fondateur et Directeur G\u00e9n\u00e9ral de Blue sarl<\/strong> : voici ce qu’il nous a racont\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Qu’est-ce que le Revenue Management et comment le mesurer<\/h2>\n\n\n\n

En traduisant de l’anglais, le Revenue Management est la gestion des revenus ou de la rentabilit\u00e9 de l’h\u00f4tel, c’est-\u00e0-dire la strat\u00e9gie d’optimisation des tarifs<\/strong> que chaque \u00e9tablissement adopte pour augmenter son chiffre d’affaires par chambre disponible<\/strong> (le RevPAR – Revenue Per Available Room) sur une p\u00e9riode donn\u00e9e. ‘Le Revenue Management consiste simplement \u00e0 adapter le prix journalier de la chambre \u00e0 la demande r\u00e9elle du march\u00e9’, explique Thiry. ‘Le probl\u00e8me, c’est que nous ne connaissons pas \u00e0 l’avance le tarif auquel le march\u00e9 sera pr\u00eat \u00e0 acheter. En termes techniques, nous ne connaissons pas le prix du client potentiel’.<\/p>\n\n\n\n

Il est donc n\u00e9cessaire de r\u00e9aliser une analyse constante<\/strong>, approfondie et mise \u00e0 jour de la demande pour comprendre quel est le bon tarif que l’\u00e9tablissement doit viser afin d’attirer le plus grand nombre de clients. ‘L’analyse permet en effet de mesurer la demande chaque jour, en tenant compte du fait que la demande varie quotidiennement<\/strong>, car celui qui est sur le march\u00e9 pour obtenir la chambre aujourd’hui n’y sera pas demain, de sorte que cette donn\u00e9e se r\u00e9initialise chaque jour’, ajoute-t-il. <\/p>\n\n\n\n

C’est l\u00e0 que r\u00e9side l’une des principales difficult\u00e9s du Revenue Management : la capacit\u00e9 de lire les donn\u00e9es et de pr\u00e9voir l’\u00e9volution de la demande pour en tirer le maximum d’avantages en termes de rentabilit\u00e9<\/p>\n\n\n\n

Mais – dans une activit\u00e9 aussi complexe – quel est le principal param\u00e8tre \u00e0 surveiller pour comprendre comment les choses \u00e9voluent ? Comme d\u00e9j\u00e0 mentionn\u00e9, le KPI (Key Performance Indicator) essentiel \u00e0 suivre est le RevPAR<\/strong>, qui combine le taux d’occupation avec le revenu moyen par vente en une seule valeur, selon la formule : Revenu net des chambres \/ Chambres disponibles. ‘C’est la m\u00e9trique principale dans notre travail ; en termes de production, c’est la plus importante’, souligne Thiry, qui recommande toutefois de prendre \u00e9galement en compte le co\u00fbt marginal par chambre<\/strong>, c’est-\u00e0-dire ce que l’on paie \u00e0 chaque fois que l’on vend une chambre (comme les frais de commission des OTA<\/a>, mais aussi les services de nettoyage, etc.), ainsi que le tarif minimum<\/strong> en dessous duquel il ne faut pas descendre pour des raisons d’image et de durabilit\u00e9<\/p>\n\n\n\n

\"revenue<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Pourquoi le Revenue Management est fondamental<\/h2>\n\n\n\n

Si nous nous contentions de cr\u00e9er une liste de tarifs sans l’adapter aux fluctuations quotidiennes de la demande, nous manquerions des opportunit\u00e9s de vente et de gain importantes. <\/p>\n\n\n\n

Prenons un exemple<\/strong>. Imaginons que nous ayons 10 chambres et autant de clients pr\u00eats \u00e0 payer 100 euros par chambre : nous aurions 100 % des chambres vendues au prix maximum. ‘Nous serions ravis, mais c’est une situation qui n’existe pas’, avertit Jean Patrick Thiry. ‘C’est pourquoi nous devons varier les tarifs pour chaque client que nous voulons attirer, c’est-\u00e0-dire optimiser le nombre maximum de clients au tarif le plus \u00e9lev\u00e9 possible’. En d’autres termes, si nous ne trouvons pas 10 clients pr\u00eats \u00e0 payer exactement 100 euros mais seulement 5, il est n\u00e9cessaire de trouver d’autres clients pr\u00eats \u00e0 payer 90 ou 80 euros. ‘Nous devons utiliser des tarifs diff\u00e9rents pour augmenter le bassin de clients<\/strong>, en consid\u00e9rant que chaque client a une \u00e9lasticit\u00e9 au prix diff\u00e9rente’, c’est-\u00e0-dire le prix maximum qu’il est pr\u00eat \u00e0 payer pour le bien\/service. Ainsi, si l’\u00e9lasticit\u00e9 d’une personne est de 90 euros, elle n’ach\u00e8tera pas \u00e0 91 mais le fera \u00e0 90 ou moins. ‘La strat\u00e9gie est donc d’augmenter le nombre de chambres vendues en appliquant \u00e0 chaque client le prix maximum qu’il est pr\u00eat \u00e0 payer, sachant qu’au final, ce que le client ach\u00e8te n’est pas tant un produit ou un tarif mais une relation entre les deux<\/strong>‘<\/p>\n\n\n\n

Qu\u2019est ce que le client r\u00e9ellement ach\u00e8te<\/h3>\n\n\n\n

Selon Thiry, il existe en effet 3 types diff\u00e9rents de personnes, et donc de comportements, que l’on rencontre lors de la r\u00e9servation :<\/p>\n\n\n\n